代表取締役社長 石橋博史
働き方改革関連法が2019年４月１日から順次スタートし、罰則付の時間外労働の上限規制、年次有給休暇取得の義務化が始まっています。 同法が全ての企業に順次施行されることに伴って、対策を速やかに推進しなければならない重要点があります。ここでは、その取り組みを効果的に進めることができる要点を紹介します。
順次取り組み早期実現していく目標項目
- 時間外労働の上限規制 原則月45時間・年360時間（特例施策要）
- 同一労働同一賃金 給与（基本給、賞与）の待遇差の禁止
- 年次有給休暇の確実な取得 年10日以上付与の場合５日の取得義務（中小企業の義務化）
- テレワーク・裁量労働者等の評価法 定量的にアウトプット評価法が必要
- 再雇用者の有効活用 カン・コツ・ノウハウの継承に力点
これら業務（情報）管理と定量評価法が必要。
具体的に取り組む範囲・手順と支援ツール
一般的にはホワイトカラーが行っている業務（経営・管理・事務）情報の処理が対象で、この分野の徹底した生産性向上活動が会社の革新に繋がる。
これら業務（情報）管理と定量評価法が必要。
【弊社が開発した業務プロセス改善プログラムHITを使用した活動例】
全員参加で顕著なアウトプット（1年+α活動）
- 基本活動6ヶ月間（活動に必要な時間を創出する活動）
業務の可視化と整理整頓で実益創出
業務を可視化して把握、分析し改善を実施 - 専門活動6ヶ月間（競争優位に活動できる課題の解決活動）
業務の高レベル化と効率的仕組化
各部署の課題を徹底改善 - 活動のゴール（最少人数で最強組織をつくる活動）
改善後の電子マニュアル化を活用した実務訓練（OJT）を推進し多能職化育成に活用。「業務量の偏りを最小化」できる結果、組織の最小定員化と最強組織づくりを推進する。
活動のトップダウンで進む生産性向上
現場の実態を知り、組織三者（経営者・管理者・担当者）の活動分担を決め、トップダウンとボトムアップの対話力を向上し、改善の輪を広げる経営活動。
①改善を必要としている業務（最近10社の部課長担当者2,725名の実例）
第1位 会議運営の効率化
（経営者が率先垂範でトップダウン）
・会議室が不足している
・会議の報告資料が多い
第2位 能力開発制度の改善
（実務の訓練=OJTに弱点の解消）
・自己研鑽の意欲が少ない人
・リーダーシップのない役職者
第3位 業務の役割分担の明確化
・人員配置に不均衡がある
・役割と分担が不明確である
第4位 情報の共有化ができていない
（フォーマットの標準化）
・共有化されていない業務ノウハウ
・各人別々のフォーマットで作成
第5位 業務管理点マニュアルが不足
・電子マニュアルがない
（活用できるマニュアルがない）
・不明瞭な業務の目標や成果
（自己評価できるものがない）
②その他で多いもの
1.ドキュメント管理改善=ペーパー過多
2.伝達手段の効率化=押印・CCメール過多
③経営の関心が必要なムダとり3テーマ
・会議・育成・役割分担のトップダウンで進めることによって、手作業削減効果が大きい。
自律活動と支援活動
業務プロセス改善は現場と経営が一体となって自律活動を推進していくことが基本。 しかしながら、実務の訓練が科学的に仕組化されていない日本の産業は管理の基盤（マニュアル化）が整っていないことに、まず気づく必要があります。
デジタル化が急速に進み、変化と競争も速い展開になっています。業務プロセス改善により全業務の電子マニュアルをつくることで全社員の共通語ができます。その結果、実務訓練（OJT）の実践教材や情報の共有化がスピーディになり、自律活動を可能にして、真の個人スキル向上と組織の生産性向上を果たすことができるのです。
代表取締役社長 石橋博史 プロフィール
1962年から26年間、自動車機器メーカーに勤務。1986年、株式会社システム科学を設立、代表取締役に就任。業務改革の実践および支援ツール「HIT法」の開発・導入・コンサルティングを推進する。2010年、「業務プロセス可視化法およびチャート作成システム」で特許を得る。2011年3月、一般社団法人可視経営協会を設立、代表理事を務める。著書に『最少人数で最強組織をつくる』（ダイヤモンド社刊）など多数。
